ปัญหาเรื่อง เป้าหมาย ขององค์กร ส่วนมากคือ มีแต่เป้าที่ต้องการ เช่น อยากได้ยอดขาย เพิ่มขึ้น 10% - 15% อยากมีกำไร เท่านั้น เท่านี้ ซึ่งส่วนมากพอมีเป้าแล้ว ก็จะไปมองถึงวิธีการ ทำเป้าให้สำเร็จ เช่น จัดโปรโมชั่น หาช่องทางการตลาดเพิ่ม เป้าหมายด้านกำไร ก็จะไปมองหาวิธีการ ลดรายจ่าย ก็มาออกกฎ ออกมาตรการรัดเข็มขัดต่างๆ ในองค์กร 
ซึ่งผลสุดท้ายออกมาก็อาจจะได้ตามเป้าหมายบ้าง ไม่ได้บ้าง ซึ่งวิธีการมีเป้าหมายหลักหรือ เป้าองค์กร แล้ว มาหาวิธีการให้บรรลุเป้าแบบนี้ ถ้าถามว่าผิดหรือไม่ ก็ไม่ถึงกับผิดครับ แต่มันไม่ชัด ไม่มีเจ้าภาพ ผู้รับผิดชอบชัดเจน ว่าใคร หน่วยงานไหนต้องรับผิดชอบ เรื่องไหน รับผิดชอบเท่าไหร่ และรับผิดชอบอย่างไร ซึ่งโดยส่วนมากก็จะมีแต่เจ้าของกิจการ หรือผู้บริหารระดับสูง ไม่กี่คนที่ เครียดแบบกรับภาระกับเป้าเหล่านี้ ส่วนพนักงาน ทั่วๆไป ก็จะถือว่า ทำงานตามเวลา ทำงานเท่าที่จ้าง ตามหน้าที่ ไม่ต้องมีเป้าต้องรับผิดชอบอะไร เพราะที่ผ่านมา คิดแต่ว่า เป้าหมายเช่น ยอดขายเป็นหน้าที่ของเซล แผนกอื่นไม่ต้องมีเป้าอะไร มอบหมายอะไรมาก็ทำตามนั้น
เลยทำให้ ส่วนมาก เป้าขององค์กรในแต่ละปีไม่บรรลุผล
ดังนั้นสิ่งสำคัญที่จะช่วยแก้ปัญหา การทำเป้าหมายขององค์กรให้บรรลุผลนั้นคือ การกระจายเป้าหมายที่ ถูกต้อง ชัดเจน 
โดยหลักสำคัญของการ กระจายเป้าหมาย จากองค์กรไปสู่ ผู้บริหาร หรือหน่วยงาน มีหลักการ คร่าวๆ ดังนี้
1. ทบทวนเป้าขององค์กร ว่าเหมาะสบครบถ้วนหรือไม่ เช่น ควรมีแต่เป้าหมายด้านยอดขาย กำไร หรือ เรื่องต้นทุนเท่านั้นพอหรือไม่ เช่น ถ้าเน้นยอดขาย กำไรอย่างเดียว แล้วปีต่อๆไปจะยังรักษาหรือเพิ่มยอดขายได้หรือไม่
ทำอย่างไร จะทำให้กิจการของบริษัท มียอดขาย หรือกำไรที่ต้องการ ที่มีการเติบโต และยั่งยืนอย่างแท้จริง 
ซึ่งข้อนี้ นักบริหารก็จะทราบกันดีอยู่แล้วคือ การตั้งเป้าหมายต้องให้ครอบคลุม ตอบสนองยอดขาย ที่ เติบโตได้และยั่งยืน จึงต้องมีการมองเป้าหมายในหลายๆด้าน เช่น ด้านการเงิน ด้านความพึงพอใจของลูกค้า การพัฒนาระบบการบริหารจัดการ และ การเรียนรู้และเติบโตของบุคลากร หรือบางองค์กรจะมองเรื่องการรักษาสิ่งแวดล้อม หรือ คืนกำไรสู่สังคมอะไรก็ว่ากันไป

สิ่งสำคัญคำว่าเป้าหมาย ต้องเขียนให้อยู่ในรูปที่วัดค่าได้ เช่น ตัวเลขยอดขาย กำไร ต้นทุน จำนวน ปริมาณ เปอร์เซ็นต์ หรืออื่นๆ ที่สามารถนับได้จริง 
เราถึงจะเรียกได้ว่า เป้าหมายเหล่านั้นเป็น PI (Performance Indicator) ได้ แล้วค่อยมาดูว่าข้อไหนที่สำคัญพอ มีความหมายสำคัญ คุ้มค่าที่จะวัด ไม่ซ้ำซ้อน แล้วค่อยเลือกเป็นเป้าหมายสำคัญๆ หรือ KPI (Key Performance Indicator) ขององค์กรนั่นเอง

2. เมื่อได้ KPI หลักแล้ว ต้องมาพิจารณาต่อว่า ใน KPI แต่ละข้อนั้น สามารถแบ่งย่อยเป็นส่วนต่างๆ หรือ มีปัจจัยใดบ้างที่จะส่งเสริมให้เป้าหมายข้อนั้นสำเร็จบ้าง 
ก็ให้ลอง Break Down เป้าหมายหลักเหล่านั้นลงมา ว่าควรมีเป้าหมายย่อยๆ หรือ ปัจจัยหรือ กิจกรรมส่งเสริมใดๆบ้าง

3. เมื่อได้เป้าหมายย่อย ที่ Break Down มาจากเป้าหลักแล้ว ก็ลองมาพิจารณาต่อว่า เป้าหมายย่อยเหล่านั้น จะเขียนในรูปของ ตัวชี้วัดได้อย่างไร และในการ Break Down เบื้องต้นนั้น เราจะทำเฉพาะ ปัจจัยหลักๆ ระดับเดียวก่อน เพื่อกันความยุ่งยากสับสนในการพิจารณา 

4. เมื่อได้ KPI ย่อยๆ ที่ Break Down มาจาก KPI ขององค์กร หรือ Corporate KPI แล้ว เราก็จะมาจัดสรร หาผู้รับผิดชอบ KPI แต่ละข้อกัน โดยเริ่มจาก ทำตาราง ชื่อหน่วยงาน หรือผู้บริหารหน่วยงาน ที่ขึ้นตรงต่อ MD มาดูประกอบ ว่า KPI แต่ละข้อ ใคร หรือหน่วยงานใด เกี่ยวข้อง มีส่วนรับผิดชอบบ้าง ส่วนจะเกี่ยวข้องมากหรือน้อยว่ากันอีกที

ซึ่งการดูความเกี่ยวข้อง กับ KPI ขององค์กรนั้น เราก็จะมีการ หลักการพิจารณา ง่ายๆ ดังนี้
1) เกี่ยวข้องแบบรับผิดชอบตัวเลขนั้นโดยตรง
2) เกี่ยวข้องแบบ หัวข้อเดียวกันกับองค์กร แต่ แบ่งตัวเลขมาบางส่วน
3) เกี่ยวข้องในฐานะเป็นทีมบริหารขององค์กร
4) เกี่ยวข้องใน ปัจจัยย่อย หรือ มีหน้าที่ต้องทำกิจกรรมของเพื่อให้ KPI ข้อนั้น บรรลุผล
5) หรือสุดท้าย ไม่ได้เกี่ยวข้องโดยตรง แต่เกี่ยวในฐานะหน่วยงานที่จะสนับสนุน ให้หน่วยงานที่รับผิดชอบโดยตรง ทำงานได้บรรลุตามเป้าหมาย

ซึ่งเมื่อแบ่งสันปันส่วนกันแล้ว ค่อยมาดูขั้นตอน การลำดับความสำคัญกันต่อไปว่า ในแต่ละหน่วยงาน ที่รับ KPI ไปแต่ละข้อนั้น ข้อไหน จะมีลำดับความสำคัญมากน้อย อย่างไร 

แล้วมา ...ติดตามตอนต่อไปครับ